Capitulo 2 - Escalar en el Futuro, Hoy: Como Tener Éxito Modificando tu Estructura Mental
por Jimm Collins
En 1978 me obsesioné con escalar “Genesis”, una suave y ligeramente desplomada placa de piedra roja de 100 pies, (33 mts. aprox) en el Cañón de El dorado. La ruta nunca había sido liberada y la mayoría de la gente dudaba de que alguna vez sería terminada en ese estilo. (Liberar una ruta significa que es escalada con cuerda sólo como medio de protección. La esencia de un ascenso libre radica en subir la roca en su totalidad bajo medios propios, colocando pies y manos en la roca sin tirar directamente de algún accesorio o de la cuerda. La cuerda y los dispositivos de seguridad están solo para atraparte en caso de caídas, no para ayudarte a ascender).
Un día observé a John Bragg, macizo y rubio visitante de la costa este de 6 pies de alto (2 mts. aprox.) intentar liberar “Genesis”. Entró a la sección suavemente desplomada (la que todos pensaban que nunca sería liberada) y se lanzó hacia arriba en un gran salto. Sus manos golpearon algo sobre la roca y se sostuvo por un segundo antes de que su mano se desbloqueara y cayera 25 pies (8 mts. aprox.) Bragg intentó el lanzamiento 10 o 20 veces y luego se rindió. “No saldrá por un buen tiempo” dijo.
Estando inmóvil, mi mente se encendió… “Si él pudo sostener el agarre por sólo un segundo” pensé - “debe haber una forma de escalarla”. Entonces, antes de regresar a la universidad para mi pregrado, me aventuré a un intento más. No logré encontrar un camino obvio para escalar con precisión hasta el pequeño agarre al que Bragg saltaba, de manera que yo pudiera de sostenerme lo suficiente para empujarme a la siguiente presa.
Hice un mapa mental de los agarres y, durante mi regreso a la escuela, encontré una muralla del Campus de Standford que tenía movimientos similares a lo que pensé Genesis podría ser, creando una rutina de entrenamiento llamada “Genocide Traverse (La Travesía Genocidio)”, reflejo de la dolorosa intensidad de la ruta. Entrenaba entre clases, portando una aguja en mi camisa para reventar las ampollas en las yemas de mis dedos que afloraban por el régimen de ejercicios. Aún con todo este entrenamiento, no logré terminar la ruta cuando regresé durante el descanso de navidad. Estaba físicamente fuerte, pero sicológicamente intimidado por la supuestamente in-escalable ruta. Necesita cambiar mi estructura mental.
¿Pero cómo hacerlo?
Estudiando la historia de la escalada, me di cuenta de un patrón: escaladas consideradas “imposibles” por una generación de escaladores eventualmente se transformaba en una escalada “no tan dura” por escaladores dos generaciones más tarde. Un 5.10 se veía cercano a lo imposible para escaladores en los tempranos 60s, pero a finales de los 70s, los mejores escaladores encadenaban a vista 5.10 rutinariamente como precalentamiento para proyectos más duros. Leía como los records caían en otros deportes y noté el mismo patrón. Por 10 años, el record mundial para una milla cerraba en 4:01 y nadie se veía en las condiciones como para romper la barrera de los cuatro minutos. Pero una vez que Roger Bannister la rompió en 1954, el record mundial cayó 6 segundos en los siguientes 10 años. Para finales de los 70s, mientras yo intentaba Génesis, el record de la milla había caído bajo de los 3:50.
Entonces, decidí jugar un desafío psicológico conmigo mismo. Me di cuenta de que podría ser que nunca fuera el escalador más dotado, o el más fuerte, o el más audaz, pero quizás, podría ser el escalador más futurista. Hice un pequeño experimento mental: traté de proyectar los próximos 15 años, 2 generaciones de escaladores más tarde, y me pregunté a mi mismo – “¿Cómo será vista Génesis por los escaladores en los 90s? – La respuesta llegó clara como una campana. En los 90s, los mejores escaladores del mundo pondrán rutinariamente encadenar a vista Génesis, viéndola como un simple calentamiento para rutas más duras. Y atletas menos talentosos, la verán como un desafío loable, pero difícilmente como algo imposible. La barrera, entendí, era primariamente psicológica, no física.
Escalar enseña que las barreras más grandes no están en la roca, sino en nuestras mentes. He visto esta lección hacerse realidad en el entrenamiento que mi esposa hace del equipo de “cross country” de la secundaria local. Cuando ella se transformó en la entrenadora, sus pupilos promediaban 5:47 por milla en una ruta de cross country. Ahora, 7 temporadas más tarde, los alumnos promedian 5:25 por milla – una mejora que hace la diferencia entre un equipo que no clasificó a la competencia estatal y el equipo bicampeón. ¿Contaba ella con mejores atletas en el equipo? No, la diferencia primordial era psicológica. Ella había logrado cambiar la definición psicológica de “rápido” en sus corredores. Los mismos niños que bajo una estructura mental podrían haber considerado que 5:47 era ser “rápidos”, ahora consideraban una marca de 5:47 como lenta. Y cuando lograban marcas de 5:25 o mejores, no hacían la vista gorda. Consideraban que ellos podían correr así de rápido. Mismo potencial genético, diferente “set point (punto de referencia)” mental. Diferentes resultados. Ella cambió su estructura mental.
Cambiar la estructura mental involucra a todos los aspectos de la vida, particularmente para empresarios y emprendedores visionarios. La clave está en reconocer patrones subyacentes, a menudo con la ventaja de la perspectiva histórica, para proyectarse hacia adelante y ver que significarán esos patrones para generaciones futuras. Cuando Steve Jobs visitó las instalaciones de investigación de Xerox Parc en 1979, vio un puñado de computadores de escritorio utilizando dispositivos de cliqueo y señalización y pantallas que desplegaban exactamente lo que sería impreso en una página real, con formato y todo. Hoy en día, damos todo eso por sentado. Yo escribo estas palabras mientras observo sobre un dispositivo que imprimirá exactamente como yo veo, pudiendo moverme de página en página usando un “mouse (ratón)”. Pero en 1979, sólo los computadores industriales – definitivamente computadores no personales – tenían esta capacidad. Como estudiante de historia de adopción de tecnologías, Jobs reconoció inmediatamente que esas innovaciones podrían un día ser tomadas por sentadas. Él visualizó como los computadores serían vistos en 10 o 20 años más, cuando estas innovaciones serían el estándar del producto, incluso para productores de bajo costo (como podemos ver hoy en día con Dell).
En lugar de esperar a que el mundo cambiara, Jobs decidió actuar como si el mundo ya hubiera cambiado. Y en 1984, Macintosh salió adelante, mucho antes que las fuerzas naturales del mercado hubiesen requerido un dispositivo como ese. Causó furor, maravillando a compañías más fuertes como IBM. Pero por supuesto, hoy en día no nos impresiona nada de estas innovaciones. Jobs simplemente se posicionó adelante en el tiempo y construyó su compañía de computadores de siguiente generación en base a su cambió de estructura mental.
Quince años después de Génesis, apliqué esta misma idea para un cambio significativo en mi carrera personal. En la escuela de graduados me dedicaba a tomar exámenes de grado, lo que me posicionaba entre dos situaciones contradictorias: ser profesor o ser empresario. Mi primera solución era en convertirme en un miembro de la facultad en la Escuela de Negocios de Standford, en el campo de emprendimiento.
Estando genéticamente diseñado para ser irreverente, como sea, me irritaba el patrón académico tradicional, rehusando someterme a elegir un departamento específico y hacer un post doctorado tradicional. Cuando te dedicas a un campo específico, te transformas en un miembro de la iglesia de dicho departamento: te conviertes a la iglesia de liderazgo, a la iglesia de estrategia, la iglesia de conducta organizacional, la de finanzas, etc. Si eres miembro de la iglesia de estrategia, tus respuestas a las preguntas estarán enmarcadas por el lente de la estrategia; si eres miembro de la iglesia de finanzas, sales con respuestas financieras y así. Yo quería ser miembro de la iglesia de las preguntas y ser completamente agnóstico sobre de que campo emergerían las respuestas a las preguntas. Si la respuesta caía en organización, en liderazgo, en finanzas, en estrategia – o en ninguno de esos – entonces que así sea.
Estando en desacuerdo con el sistema académico (y siendo inmaduro para arrancar) y aún persiguiendo una vida académica de investigación y docencia, me encontré a mi mismo en una adivinanza. Entonces, divisé un patrón: un número creciente de profesores estaban fuera del riel de la academia tradicional, transformándose esencialmente en emprendedores. Aún así, no resolvía mi dilema. Aquellos que había tomado el patrón empresarial se habían convertido en consultores o estaban formando grandes empresas – un patrón que no calzaba con mis talentos o pasiones. No quería estar en los negocios; todavía quería ser profesor.
Entonces me contesté a mi mismo la pregunta de Génesis: ¿Cómo sería este mismo desafío para la gente 30 años más adelante? Si estuviéramos en el 2025 en vez de 1995, ¿Qué otras opciones tendría? La respuesta se iluminó en mi mente: yo podría elegir invertir la frase “docente de emprendimiento” y, en su lugar, ser un “empresario de la docencia”. En las dos décadas anteriores, se había vuelto común renunciar a una estructura corporativa tradicional para lanzar una compañía propia. Entonces, razoné – “¿Por qué no aplicar la misma idea a los académicos?” – “¿Por qué necesitas estar en la Universidad para ser profesor?” – Ser profesor no es una posición o un título; es un rol en el mundo. Treinta años en el futuro, imaginé, habrá quizás un grupo entero de personas que se habrían convertido en profesores para el mundo, pero fuera de la estructura académica tradicional. Ahí fue cuando me mude de regreso a Boulder, Colorado, instalé mi propio laboratorio en mi antigua sala de clases y me convertí en un profesor auto-empleado. Explícitamente no desarrollé una consultora o una compañía. En cambio, organicé mi calendario exactamente como lo hice en la facultad de Standford: 50% de mi tiempo en investigación, escribiendo y desarrollando una idea; 30% de mi tiempo en alguna forma de enseñanza; 20% de mi tiempo en cosas administrativas que necesariamente debían ser hechas. Sabía de algunos otros académicos que habían considerado este patrón, pero quizás en unos pocos años más muchos más lo harían. En efecto, lo que hoy se ve como un patrón arriesgado podría en dos décadas parecer un camino normal, uno fácil de seguir y tomado por muchos.
Ahora, debes estar preguntándote: ¿Cómo financié mi profesorado? Ah, la respuesta radica en el ámbito de la suerte. Jerry Porras y yo habíamos publicado recientemente “Built to Last (Contruido para Perdurar)” y fuimos ungidos por la buena suerte de un “best-seller (libro de lo más vendido)” No era que esperábamos dicho éxito – después de todo, ¿quién habría pensado que un libro “orientador de ideas” basado en 6 años de investigación académica podría convertirse en un éxito de ventas? Pero el libro salió justo en el momento indicado y el “zeitgeist” [nota: sin traducción literal, hace alusión a la deidad alemana “espíritu de los tiempos”] cayó en nuestro regazo. Luego, 7 años después, mí equipo investigación y yo fuimos golpeados nuevamente por una buena suerte fenomenal, con el primer libro que salía de nuestro laboratorio de investigación – “Good to Great (de Bueno a Excelente)” – aterrizando en el mercado mientras Enron se derrumbaba, la nueva economía caía en desgracia y la burbuja bursátil explosaba. Teníamos al “zeigeist” de nuestro favor de nuevo y un nuevo y mayor “best-seller”. Tomados juntos, “Built to Last” y “Good to Great”, me permitieron dedicarme en un 100% a ser un profesor auto-empleado, dotarme de mi propia silla y ser dueño de mi tuición.
Por supuesto, podría haber sido distinto. Sin el “zeitgeist” de nuestro lado, el giro a mi carrera podría haber terminado embestido contra las rocas de la realidad como muchos otros sueños empresariales. Pero eso me trae a la próxima lección desde la escalada como sala de clases.